黄俊灿：金地是家好公司 不放过市场调整带来成长机会

近两年来，“金地是家好公司”这句话在公司内外广泛传播，那么，什么样的公司才称得上好公司？

关于“好公司”的定义，听过三种有趣说法。

第一，离职员工都说好的公司，才是好公司。一家公司好不好，不要听在职员工怎么说，要听那些已经离职换到新公司的前任员工怎么说，因为有比较，才有甄别。

第二，令员工离开后在招聘市场上抢手的公司，就是好公司。世联行董事长陈劲松说过，好公司不是保证员工永远不离职，而是能够培养员工终身就业的能力，确保其离职后，一定是以提薪、升职的状态进入新公司。

第三，能让在职员工感到身心愉悦的公司，也是好公司。每个人的一生，有一半时间将在公司，与同事、领导渡过，如果一个人在公司感觉不到快乐，那么他的职业生涯一定过得很糟糕。

依据这三个标准，放到房地产行业，首先想到的“好公司”，是金地集团。

美国著名财经杂志《福布斯》的答案跟莫老爷一样。2018年10月，《福布斯》公布了2018年全球最佳雇主榜单，在84家上榜的中国企业之中，金地集团位居地产类公司首位。这已经是金地连续两年上榜了。

其实，“金地是家好公司”，早已在业内颇为流传。只是莫老爷发现，很多业内人不过是常闻其名不知其意罢了，经常碰到“暗恋”金地的读者向莫老爷讨教同一个问题：大家都说金地好，但金地究竟好在哪儿呀？

金地集团总裁黄俊灿近期解读了好公司的三个特征：体系好、人才强、文化有传承。

谈及年底的业绩冲刺，黄总强调，每一次市场调整都是超越自己的机会，大家要对金地有信心，做好本职工作，持续学习，不断进步，为金地做大做强添砖加瓦。

关于金地未来的蓝图，黄总表示：“很多企业提出要做百强企业，金地要做百年企业。”

前不久，金地被评为“福布斯全球最佳雇主榜单”中国房企第一名，最近这两年，大家也经常讲“金地是家好公司”，那么，什么样的公司才称得上好公司？我认为，好公司首先要能创造好的业绩，同时还是一个能创造好业绩的好组织。

经营业绩好比是冰山上大家看得到的部分，组织建设、人才培养、文化传承，这些是冰山下看不见的部分，也正是公司持续做大做强的长期竞争力所在。冰山下积累得越厚实，冰山上才能露出得越多。所以，一家好公司，应该持续做好三项工作：体系要好、人才要强、文化要传承，这也是我们组织建设的三个根本要求。

“好公司”标准之一：体系要好

好公司的第一个标准就是体系要好，要有日益健全的组织体系能力，以及不断完善的管理方法和管理工具。

金地集团计划运营管理系统（以下简称“计划系统”）就是为了提升全集团的开发运营效率而设计的管理工具。随着集团规模越来越大，进入的城市和项目的数量也越来越多，迫切需要一个平台整合项目经营的信息。今年年初，凌董在KICKOFF会议上要求“打造赋能型总部，加强区域公司均衡管理能力，持续不懈地提升城市公司的战斗力和竞争力”，因此，集团提出，要加快建立一个多层级共享、跨职能协同的信息化管理系统，计划系统是这个管理系统中先行的部分。

提效赋能，建立经营罗盘

计划系统是提效赋能的重要工具。它可以帮助集团、区域和城市及时了解项目进展，加强三级联动。以前，运营人员很多时候都靠打电话询问进度，获取信息不及时。计划系统应用之后，所有项目进展都会在系统中实时呈现。当进度出现偏差，计划系统还可启动预警功能，便于我们快速反应，及时应对。

计划系统的开发基于集团“37220”开发周期标准模板，这个模板有一定的挑战性。每个城市要根据模板，结合实际，制定出自己的城市开发标准周期（“一城一图”）。所以，我们从一开始就通过计划模板给各城市设了目标，提出了提效的要求。

计划系统的应用也是一个赋能的过程。通过标准化的计划模板， 132个统一节点的设置，保证了项目开发节点的精细化、流程和岗位负责人的清晰化。这样一个计划系统，是集团、区域、城市、项目多层级共同工作的平台，各专业协同在平台上均可实时显示，充分体现了“多层级共享、跨职能协同”的特点，给了大家一个运营管理的好工具。对于一线人员的能力提升，特别是对于起步阶段的城市公司和项目，将起到重要的指引作用，有效提升城市竞争力。

此外，计划系统还可以和经分系统打通，各层级可以及时了解某经营单位一段时间内的销售现况、利润预测、存货结构。哪些地区需要补货，是否应该加大该区域的投资，都可以在系统一目了然，从而帮助各层级逐步建立起经营的罗盘，提前研判供需趋势，更前瞻地制定未来的经营规划。

持续加强职能体系建设

近些年来，金地集团一直在推行标准化、体系化的建设，产品、投资、运营、成本、工程等各个职能条线都形成了很多的体系和方法。后续，我们要在具体的项目运营过程中，不断落实、反馈、改善体系建设，形成有效的PDCA循环。

除了抓落实，关于职能体系建设，金地集团层面未来还有两项重点工作要做。

一个是市场销售体系的建设，这是最市场化、最前端的部分。我们要建立一个系统，让大家第一时间掌握市场情况的细微变化，并通过大数据的分析对比，迅速为一线销售工作提供更有针对性的解决方案。

效率的提升，归根结底还是要依靠人来组织和实施，所以，第二个要重点建设的就是人力资源系统。目前，我们的人力资源门户网站更多偏向于对现有信息的整合，未来计划在此基础上，打造一个人力资源培养管理系统，将绩效考评、知识管理、培训培养等工作版块整合在一起。个人成长路径、人才梯队建设、组织管控发展等现状与问题，都希望能通过这个系统来完整呈现。

“好公司”标准之二：人才要强

人才是“用”出来的

当前，市场竞争非常激烈，各个区域、城市公司的各项能力都要均衡发展，要高度重视职能建设和团队建设，避免某项能力成为我们的明显短板，避免因为关键岗位的人才缺失而影响业务推进。同时我们要抓住各种机会，在实战中锻炼队伍，培养人才。

人才是“用”出来的。大家经常觉得“好人”难找，我认为，我们要学会对一个人的内心追求、学习能力、专业技能等方面综合评估，大胆去用人。有可能他过往的经验不一定完全匹配目标岗位的需求，但如果你发现这个人有追求，很上进，既有做事的冲动，又愿意学习，那么只要他具备一定的技能，也可以尝试去用。

我们要在用的过程中去激发他的意愿和潜能，帮助他得到成长。树人重于树楼，这是金地人才观的核心。所以，要敢于用人，不怕试错，干部要“能上能下”，也可以“能下能上”：用得好的继续用，用得不好就换，“树挪死，人挪活”，换一换说不定这个人又能有所发挥。

每一次市场调整都是超越自己的机会

今年，房地产市场进入调整期，我们要对公司有信心。金地公司财务状况良好，存货结构良好，战略布局良好，我们有足够抵御风险的能力。在此基础上，每个人都要努力做好本职工作，把握住年底冲刺的时机，抓好销售、回款和投资工作，争取使我们的经营结果更好。

每一次在市场发生危机和回调的时候，其实都给我们带来了改善内部管理和获取投资发展的机会，我们不要放过这样的成长机会。

市场好的时候，房子容易卖，大家看不到自己的缺点；市场一旦回调，就能让我们及时发现自己的短板，这正是检验和锤炼组织能力、改进不足之处的好时机。要在这个时候正视自己的缺点，并想办法努力改进。

同时，市场下行时也是我们投资的好机会。有些企业资金紧张，公开市场的竞争强度下降，金地目前现金流充足，就可以以低溢价率拿到好的土地，精选到一些不错的投资合作机会。

我们所处的环境始终在快速变化，大家要有紧迫感，还要有正确的工作方法，更要有完成目标的信心和决心。我们要不断培养自己的全局观、主动性、责任感，立足于比现有职位更高的角度，来看自身岗位应该做好哪些事情，既能把领导布置的事情做好，也能把领导还没有布置的事情想到、做好、补位好；这样一来，公司的每一个细胞单元都在高效运行，都能互相补位、相互支持，每个人都能从大局出发，组织就会产生持续的、强大的竞争力。

我们一直讲“理科金地“，”学习型金地”，就是希望大家能始终保持学习的精神，与时俱进，不断成长。一方面要有意识地学习新的知识，学习与专业相关的知识；另一方面，我认为也不妨涉猎广泛一些，学一些眼前看起来“无用”的知识，开卷有益，开阔眼界。

“好公司”标准之三：文化要传承

金地最近被评为福布斯2018世界最佳雇主榜上榜房地产企业第一名。为什么能成为行业的最佳雇主？我的理解是，第一，金地在行业内本身就是一个优秀的公司，各方面发展稳健均衡，社会形象比较好。

第二，金地是“一家读书人经营的企业”，严谨理性，专业务实，我们提出“科学筑家”，崇尚“专业之道，惟精惟一”，而管理上的崇尚科学、尊重专业，落实到具体的工作中、落实到具体的人身上，就是尊重人才、以人为本。

员工与企业共同成长

更重要的一点，是金地的文化基因。金地的愿景是“做中国最有价值的国际化企业”，这个“价值”包括股东、客户、员工、社会四个方面，我们一直处理得比较均衡。

金地的员工关怀和福利待遇比较走心，但员工在金地这个平台上工作愉快，觉得你是最佳雇主，绝对不仅仅是来源于福利待遇，更多是来源于对公司未来的信心和在公司感受到的文化氛围。我们的价值观明确，员工感觉在公司发展有奔头，清楚自己要做什么。

比如，我们说“业绩决定价值”，公司制定了清晰的规则，明确了业绩导向，员工知道自己应该立足于做好本职工作，不需要天天和上司吃饭，不需要“搞关系”。

社会上有些企业，员工和企业之间只有雇佣关系，企业负责给钱，员工负责拼命干活，学到的东西不多。金地不止是不压榨人，而且始终强调“员工和企业共同发展”，鼓励和支持员工一边工作一边成长。董事长常常说的一句话是“树人重于树楼”，金地为员工提供了很多学习成长的机会，比如最近我们就开办了和中山大学合作的“MBA研修四班”，从一班到四班，培养了200名业务骨干，公司的投入也非常大。

同时我们也要看到，企业和员工的发展空间，最终是要依靠在市场竞争中不断打拼和拓展才能实现，“业绩决定价值，竞争决定存亡”。

最近这几年，集团开始进一步强化业绩导向，推出城市竞跑、炼金制度、业绩触发机制等管理办法，也把员工成长、干部任用和个人的业绩贡献、知识贡献进行更紧密的挂钩，这一系列的措施都是为了不断提高公司的战斗力和竞争力，持续把金地做大做强。

很多公司想做百强企业，金地要做百年企业

关于公司未来的发展，金地一直遵循的是凌克董事长提出的“平衡发展观”：金地公司追求业务规模的不断壮大，但是不唯规模，我们讲求短期目标与长期发展的平衡，讲求利润与规模的平衡，讲究效益与责任的平衡。

以利润与规模的平衡为例，2018年中期，金地录得净利润30.12亿元，同比增长77.83%，增幅超过营收和销售额的增长，显示出较高的增长质量。我们的住宅销售规模不一定非要若干年跻身前几名，但要在均衡发展的基础上，保持在第一梯队。

比起规模，我认为最重要的是金地公司长久健康地生存下去。很多企业提出要做百强企业，我们金地要做百年企业。

长久健康，说易行难。要做到长久和健康，第一要能够找准市场，第二，必须在这个市场中有一定的竞争力。除了地产，我们还可以转型，向持有型物业、养老、体育、教育等新业务领域探索、发展。今年是金地成立三十周年，未来三十年，金地要做的是，努力成为一个治理结构优良、市场化的、有活力的、长久健康的国际化企业。

为了实现这一目标，希望我们每一位同事都能够志存高远、持续进步。我们要不忘初心，想做事、做好事，恪尽职守，齐心协力，把自己的本职工作和团队的业绩做得更好，让金地因我们每个人而更大更强！

（房掌柜整理来自金地集团、天天快报）