世联集团总经理宋春生：商业运营最大核心在于人才

　　观点地产新媒体：世联代理商业这一块是从什么时候开始的？目前代理的情况怎么样？

　　宋春生：世联在商业这一块的起步，实际上比较早，因为商业是一个泛概念，我们大约在2000年就开始做写字楼了，至今已经有十几年了。目前深圳全部开发商的写字楼百分之八九十由世联代理。

　　我们有专门的资产管理部门，资产管理业务主要是对写字楼而言。专门的资产管理部门，比物业管理更深一层，包含了整个资产的未来规划、筹划等，不单纯是一个简单的物业管理。

　　商业我们开展得晚一点，我们是2011年开始的。中国狭义的商业地产是从2006年开始往上拉升的。从2006年到2011年这5年里面，我们看到客户有这个需求，我们也不得不去帮人家完成这个任务，这个主要工作就是做开发咨询。2011年以后，需求也越来越强烈了，而且投资商的需求也不局限于说你给我做方案，还要负责招商、运营管理，专业的商业销售等。

　　从2011年，我们在集团这个层面就有了一个商业事业部，放在集团层面来管，实际上我们那个是工商事业部，工商事业部就是原来的写字楼部门和商业部门合并在一起的，现在我们把它改为综合体事业部。现在总的架构还是9个地方作为我们的主战场，包括：北京、上海、广州、深圳，再加上重庆、合肥、西安、厦门，到明年估计还得增加，比如说南京、青岛都有可能。

　　观点地产新媒体：在运营管理这一块，世联有没有比较有特色的地方？

　　宋春生：运营管理我们尝试过，原来最早的时候，我们想走国外那种直接拿开发商资产做运营管理的模式，但是后来发现这条路很难走得通。国内目前的情况是，凡是重资产都基本上是由自己的队伍做，很少由第三方做，或者专业服务公司做；中国商业现状是，专业能力不够的往往是购物中心，而这些大型的商业，按照它自己的成长规律，实际上前几年是赔本的，一个赔本的机构，一开始怎么会花那么多钱请一个专业机构来帮他做呢，这两个就不太容易走得更远。

　　但现在在国内盛行的方式是什么呢？就是整租，但是面积会小很多。我们以后也会把自己定位，做2到5万方的，不会做太大的。这样自然而然有几个东西跟我们又相关了，比如说写字楼的裙楼、社区商业，包括地铁沿线的商业、比如主题性的小商业。

　　观点地产新媒体：您刚才讲的那种模式，世联在深圳有没有运营得比较成功的案例？

　　宋春生：还没有，我们2011年才开始做，去年开始筹备相关项目，今年投标又没拿下。但是这个模式的走向已经很清楚了，我们现在在积极地开展这个业务。这个业务就是我来整租，然后做运营管理，当然也可以做委托管理，就是你委托给我管理，我反过来给你一个承诺，就是有绩效的承诺。

　　观点地产新媒体：那您觉得作为商业发展商，在具体的区位当中，应该怎么样来定位呢？如果遇到招商的问题，那些发展商该怎么解决？

　　宋春生：这没有标准答案的，是开发商的投资方向问题。作为一个开发商，在哪个地方选，很难定义。按城市来说，比如说现在在一线城市里面，肯定是往溢价高的地方发展；二线城市是讲杠杆效应，意思为，一定不是用大量的资金去砸一样东西，而是尽可能的用不那么多的资金，迅速完成一个综合体从开发到正常运营的过程，比如说要快的话，让持有资产部分尽快的面市就很重要。万达所有的十多万平方米的商场里面，它的户数跟同类商场户数相比，有可能仅仅是人家的一半，但这确能保证它的入市效率。

　　招商是这样的，在可承受的一年以内，你能给商家看到商机，这才是招商。现在有一个基本的判断，一个不太有品牌效应的商户，在你这里能撑6个月，过了6个月，他就会走人了。对于有一定品牌的连锁商户，大概用一年的时间作为它的效应，所有的公司对自己的新店都有一个容忍期限，在这个容忍期限里面能不能够让它在这儿开始产生效应。

　　第二个要素是共同发展，不是说我把你拉进来，我就不管你了，我既然给你创造商机，我就想怎么帮你集客；

　　第三，从技术上来讲，有1:3、1:5的配置关系，比如说一个商铺你不能只谈一家，这是交易里面最基本的东西，你至少要有1:3的配置，如果有1:5就最好了，但是你怎么让这个量来增大呢？