施永青：人力资源须老板亲自负责

应该是二十多年前的事了，公司的人事部同事突然向我提出，想把人事部改名做人力资源部。我问他有甚么分别。他说，大部分大公司都这样叫，我们不改就显得落后，会被人以为公司对人力资源不够重视。

我其实一向都极之重视人力资源，深知这是企业成长的头等要素，所以决定由我亲自处理，不敢交给一个没有这种能力的部门去负责。我认为大部分机构的人力资源部都只是浪得虚名，如果全权叫这个部门去负起这方面的责任，只会害苦这个企业。因为，现时从事人力资源部门的人太过专业，反而令他们对公司的主体业务认识不足。他们的专业培训只会令他们的思维方式有了很多的条条框框，妨碍了他们按照自己机构的特色来做好人力资源的工作。

对一个新成立的企业来说，人力资源工作必须由创办人亲自负责。只有他才知道甚么人可以与他一起打拼，甚么人才适合在公司发展的不同阶段为公司所用，甚么人最值得培养提拔，甚么人才适合安排让他们一起工作。他不可能把这么重要的工作，假手一个未做过公司主体业务的人力资源部负责。

一间成功的企业，其创办人在始创阶段，一定会重新全面反思他所从事行业的功能，他一定会设法寻找行业原有运作的不足之处，因为如果不作革新，他创办的小公司、新公司，就很难在众多老大高后面突围而出。

以我办中原为例，我就颠覆了不少香港地产代理的原有运作模式：(i)从投资赚价为主变成服务赚佣为主；(ii)从只收买家佣变成兼收业主佣；(iii)从家庭式操作变成企业化操作；(iv)从以搬入甲级写字楼为荣变成广开分行作网络式布局；(v)从报酬由老板事后任意分配变成制度化的成果共享；(vi)从借助讯息上的优势到推动信息公开；(vii)从服务尊贵客户到服务全社会；(viii)从有为操控改为无为自主。试想一下，当公司的运作不断出现这么多的根本性改变时，人事部门的工作方式怎可能不受冲击！一个专门化的人事部门，能对这些改变不作抗拒已属不错，很难寄望不懂业务的人事部门可以主动引发这么多的改革。

我曾遇过不只一个有为的人事部经理，他们未了解中原运作的模式，就想把他们从学院里学回来的一般理念应用在中原的特殊环境上，还说中原的做法不正规，杂乱无章，必须照他们的方式进行改革。结果他们当然在中原碰到头破血流。而中原却在背离他们的建议下，一样高速成长。

与其把人力资源的工作交给人事部去处理，我宁愿我自己主持，并要求负责主体业务的管理人员一起协助我处理。我们由业务主管负责招兵买马，并亲自带兵进行在职培训，我们因应业务的需要，调较自己的组织模式；我们不需人事部为我们做绩效评估，平日跟我们一起工作的人，我们怎会不知道谁值得提拔？人事部很难越俎代庖。