广东宏远集团董事长陈林:位置坐低点更容易知足

小柯：宏远目前是一家民营企业,从上市乡镇企业到民营企业，怎样完成的转变？目前的公司架构是怎样的？

陈：在宏远的经济困难时期，我考虑到公司的风险，就把农民的东西给回他们自己去管，宏远在2002年与农民彻底分离，在2006年完成股改，从全国第一家上市乡镇企业变成一家地地道道的民营企业。

我的民营企业和一般的民企有两大不同：一是我们控股了一个公众公司，公司的透明度是很高的，宏远集团公司占上市公司粤宏远A13.98%的股份，我是宏远集团的董事长，我个人在宏远集团占56%的股份，这些都是公开的，你上网站都可以查到的。第二个不同是我不采取家族式管理。宏远现在的决策和经营管理人才都是宏远刚成立时大学毕业后分配过来的，在东莞、在宏远土生土长成长起来的。唯一的例外就是我的大儿子陈海涛在义务管理篮球俱乐部，还有协助钟总做房地产，都是不拿薪水的，他去自己公司上班的。

小柯：您以前也搞过多元化，您怎么看待企业多元化的发展？

陈：1996年到2000年是宏远的艰难时期，正是当时片面搞多元化造成宏远几年经济困难。没人才，不要搞多元化；没有多余的资金，更不要搞多元化。
关于地产：转变一种发展模式

小柯：宏远是怎样涉足房地产的？

陈：宏远成立股份制后，业务越来越好，1992年，宏远申请了房地产经营权。我们最早的房地产经营权是挂广东省华侨公司的名下，后来经过一年多时间，房地产的门槛放低了，才重新申请广东省宏远集团房地产开发公司。

小柯：在宏远房地产15年的发展过程中，发展模式经历了怎样的转变？

陈：东莞的房地产有两个转折点，一个是91到93年的房地产非常兴旺，另一个是94到99年则“非常死火”。96年以前宏远房地产的模式，可以总结为“很经济、没环境”。房价很低，每平方才1000多块钱，但是房子周围没什么配套设施，户型普通，里头保守，所以说没环境。因此，在东莞房地产“死火”时期，我们就要转变一种模式，要讲管理、讲环境。2000年前后，宏远已形成一个品牌，全国全世界认识宏远的就是体育，所以我们以运动、健康、和谐这几个概念把房地产造起来。现在做的活力康城、江南世家、江南雅竹1、2期、江南第一城等完全和以前的是两个概念，建筑的外观、房间设计的合理化、绿化环境的质量、公共设施、智能配套全部已经有了。

小柯：目前宏远主要盈利的是房地产和工业区的管理，你觉得在东莞的这么多地产公司中，宏远有什么优势呢？

陈：宏远的土地储备按正常发展够3到4年的供应。宏远房地产的优势虽然相对以前没有那么明显，但是房地产从基础做到现在一直在稳步地上升。主要优势有：我们委托了深圳一间最好的物业管理公司做顾问，管得细，设施、功能齐备；宏远房产治安比较好，不够3平方公里居住了5万人，而且二十多年来没有发生过一件恶性案件，管理方面业主投诉比较少。另外，宏远很少建造那些买来用作投资的房子，做多少房就卖多少房，卖多少就住多少，很少有用作投资的。

以后的宏远房地产，我想会合理利用别人的优点，逐渐找些有实力合得来的大公司合作。比如投标一块地，可借助他们的设计水平和雄厚的资金，尤其是将来的城市生活中心区。当然这只是个计划，能不能成功要看双方合作的意向。