如家酒店ceo孙坚：财富秘诀就是埋头苦干

即便是强调重点的时候也是语速缓慢而温和，孙坚曾经在如家的小门前与员工相遇，双方互相让路长达一分多钟，最后，还是孙坚坚持为员工让路进门。这位被员工称之为“儒雅”、“温文”的CEO，在扩张管理之道上，是平稳而有计划的。

两架马车：“赚钱”和“省钱”

没有历经如家攻入市场的开创时代，作为“守城”大将，孙坚来到如家之后，就开始强调“复制”的概念，他认为，小本经营到产业化是企业做大的必经之途。

2002年6月至2004年底，如家只有26家门店，从2005年开始，进入高速扩张阶段，2006年底，一年之内发展到134家。如家是借助于互联网的“空中服务”网状营销模式，完成全国布点，落地成真正的网络。

2007年一季度公布的数据，旗下已有门店145家，据最新了解，截止到二季度，如家布点已经覆盖全国60多个城市，超过170家，目标在2008年达到200家。

如家的扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。孙坚数年零售行业从业经验会更注重连锁企业中的系统标准建立，CRM(嘉宾会员卡)和CRS(中央预定)两大系统的建立发展了如家自身的供养循环，一个强大的中央客户配送系统正在不断完善中，75%的客户将由中央客户系统输出和管理。现在每天打开电脑，他就能看见全国布点的图和中央客户配送的流程，由“母体”向四肢运送血液。目前如家已经基本能够保持稳定客源，通过中介公司的客源不到9%。

孙坚的体会是，经济型酒店“克隆”母体是扩张的赚钱方式，而“压缩”成本则是有效的省钱方式。每一分钱都是利润，利润体现到收入，“赚钱”和“省钱”是同时进行的。

孙坚对早期的如家打了个生动的比喻——委屈到胡同里。如家连锁的很多门店由旧的物业改造而成，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本控制得非常严格。

“经济型酒店是在用相对低档的价格来体现相对舒适的服务，那么利润追加到哪里？追加到造价成本和管理成本上”，孙坚说。从如家的成本结构上来看，成本和收益的主要来源都来自直营酒店，直营部分收益占总收益的70%左右。

如家在经济型酒店的“精简”二字上同样下了不少功夫。酒店人员精简，客房数与员工比例只有1∶0.3，同类型的经济型酒店是1∶0.5，而与之相对应的星级酒店是1∶1.2，；美容院、休闲吧等娱乐场所剔除，取消桑拿、KTV等服务；中央空调改造成分体空调；房间只有小圆桌、床等家具，多余摆设去除；日用品的容量控制在“够用”，顾客使用率低的用品撤掉；公司办公室的空间被划分为两块，顶灯永远只开人所在的那一半。

这是“一家”如家的做法，具体到“复制”，孙坚采用的是租赁经营和特许经营相结合的模式来控制成本，特许经营在前期部分缓解了资金压力。目前如家旗下的特许经营占总门店的30%左右，去年一年特许经营收入增长高达248%，考虑到成本问题，如家未来重点会致力于二级城市的拓展。在孙坚看来，如家上传下达的理念是：有所为有所不为。