赵智谋侧记 工行东莞分行党委书记、行长的智谋人生

梁行长请智谋吃饭本身就让他颇感意外。就是要请，也应当是他主动请梁行长，而不是反过来。但是，梁行长突然请他吃饭，是什么意思呢？等见了梁行长，他才明白这顿饭的不寻常。原来，梁行邀请他回到分行当副行长。他没有丝毫心理准备。等到回过神来，他婉辞了。分行级别高，对人的政治要求高，而他连党员都不是。已经离开了分行三年，他对分行的情况已经比较生疏了，他没有把握胜任这样一个职务。还有一点，他不好意思说出来，分行摊子大，历史久，积弊多，不像城信可以从容地创造。

梁行长有的是耐心。连续几个月，不停地游说。说到最后，见智谋还不动心，梁行长甚至有点火了：“你答应不答应？!不答应，我捣烂你的船!”

智谋的“船”就是城信。梁行长当然不会当真向城信下手，但话说到这份上，智谋无法继续拒绝了。1995年11月，智谋回到工行东莞市分行，当起了副行长。梁行长等他一过来，就将重任压到他肩上，让他分管财务、会计、科技、储蓄、信用卡等主要业务。梁行长启用他，就希望他协助自己对东莞工行进行一系列改革。

然而，有些改革措施，虽然大方向是对的，但时机不成熟，就不可能取得预期的效果。逐步进入副行长的角色之后，他也曾产生过焦虑。一天中午，他找到梁行长，提出一大堆意见和措施。改革的愿望，梁行长和他一样强烈。但工行有其特殊性，不可以太快，也不可以太慢。特别是人事问题的处理，要有真正的大智慧。等到智谋后来自己当了行长，才体会更深。做东莞市大银行的主要负责人和当小银行主任最大的不同是视界不一样。工行与整个东莞的经济发展密切相关，这就需要有全局观和政治观察力，熟悉国家的经济政策。站在梁行长身后，智谋渐渐学到了做一个真正银行家的领导艺术，因为梁行长就是善于控制全局和政治水平高的一个人。

工行的改革难度大，但智谋还是把事情一点点地做了出来。

他到香港考察的时候，到过很多银行。他常呆在人家的大堂里，长时间观察香港银行的业务运作过程。回来后，他提议分行派骨干到香港学习。梁行长极为赞赏，亲自带队。第一次派了十多人，到美国大通、美国花旗、中银等银行学习，听人家讲课，又扮成顾客到银行做业务。智谋在梁行长的支持下，借鉴香港同业的经验，把客户经理、分层次服务、分区服务等先进服务理念和服务措施，逐步“嫁接”到东莞工行。1999年，工行东莞市分行在东莞同业中率先推行客户经理制度，很快取得了良好的社会效果。

一直以来，东莞工行由于所辖支行（办事处）没有独立核算的缘故，下属机构效益观念淡薄，连赚不赚钱都弄不清楚，严重影响了他们的经营积极性。为此，他重点完善分支机构的二级独立核算制度，并在考核和评价体系上下功夫，建立科学合理的考评制度，逐步完善了对支行的考核体系。从此，东莞工行下属各支行赚不赚钱，赚多少，有了比较，也有了竞争。

推广计算机技术是智谋一贯重视的，但在推广过程中，也碰到一些难题，而最主要的是人的观念问题。针对一些中层干部怕学电脑，怕用电脑的倾向，智谋对科技科长说：“你将每个科长办公桌上都放一台电脑。他们看多了自然就会用的。”使用电脑原本就不是什么困难的事。果然，见多了，大家也就用起来。电脑的方便，让很多人后来再也离不开它。中层干部习惯于使用电脑起来，带动了全行员工学用电脑的热潮。这为全分行后来推广办公自动化系统打下了良好的基础。

智谋还一肩挑起了内部管理的重任。过去在营业部当副主任，智谋曾经小试牛刀，产生过较好的效果。但整个分行情况复杂，曾发生过多起携款潜逃案件，形势一度非常严峻。智谋就从银行内部管理入手，整章建制，狠抓制度落实，堵塞管理上的漏洞。从那之后，分行内部管理发生了质的转变，有效地杜绝了各类案件的发生。

此外，智谋还一手抓起了东莞工行统一着装、统一标识等CI形象工程，在社会上塑造起东莞工行统一、规范的大行形象。