赵智谋侧记 工行东莞分行党委书记、行长的智谋人生

梁近东行长将赵智谋硬从运河城市信用社拉回到工行，真找对了人。东莞工行的竞争力逐步提升。97年东莞举办的万人评选社会服务窗口活动中，东莞工行成为“群众最满意的单位”之一，成为唯一入选的金融单位，98年又被评为“省行文明单位”和“东莞市文明单位”。智谋也因为他的出色表现被评为东莞市第四届十杰青年。

变革之路

    一个人仅有勇气是不够的，一个人仅有智谋也是不够的，只有智勇双全，才能成大器。在副行长位置上历练了几年，赵智谋真正成熟了，可以挑更重的担子了。这一点，梁近东行长看在眼里，喜在眉梢。

2000年春天的一个傍晚，梁行长把智谋叫到西湖酒店，又一次请他吃饭。其实，梁行长只不过为了找一个安静的地方，找智谋深谈，两个人就坐在大堂沙发上说开了。“我已当两届行长了，到了换岗的时候了。我已经向省行推荐了你，如果组织上同意我的推荐，我希望你要有勇气接下这个担子。”

智谋又一次不相信自己的耳朵，以为梁行长在开玩笑。但是，梁行长是认真的。

和当分行副行长时的心态一样，智谋没想过有朝一日能当行长。可梁行长有意推荐他，使他不得不认真考虑这个问题。当天夜里，他罕有地辗转难眠。当行长，无疑是个重大的挑战。如果组织上真看中了，能不接受这个挑战吗？他暗自决定，听从梁行长的鼓励，给自己加油，加点勇气。不过，他又想，或许组织上早有其他人选也说不定的。当然希望有机会接受这种挑战；但是当不成也要摆正心态，继续当好别人的助手。这样一想，也心安了，反而睡了一个囫囵觉。

根据干部任免规定，省行党委按照民主测评、组织考察等组织程序对智谋进行了严格的考察，对他有了更深入的认识。一天，省行人事处处长找他谈话，代表组织通报考察情况，把群众的意见反馈给他，处长说了这样一句让智谋难忘的话：“大家对你的评价是优点很突出，缺点也很突出。”

不用别人说，智谋也清楚自己最大的缺点在什么地方。他很固执。认定了的事，总是“死硬”地坚持，除非有人真能说服他，但那是不容易的，因为，对于重大问题，他要经过三四个月乃至半年以上的深思熟虑，才形成自己的看法，一旦看准了，就不轻易改变。这样的个性，可能让一些人受不了。

2000年6月19日，赵智谋正式就任工行东莞市分行第三任行长。他雄心勃勃，准备大干一场。他的梦想，就是把东莞市分行打造成一流现代商业银行，成为当地行业的领导者。

新官上任三把火。智谋真放火了。第一把“火”抓队伍建设，也是他工作的重点。

东莞工行当时存在的最大问题是业务的快速发展与人员尤其是干部队伍素质的相对落后之间的矛盾，干部员工队伍学历结构偏低，年龄偏大，知识老化。不说别的，就是108位副科级以上干部，全日制本科以上毕业生也只有7人。省行领导多次指出东莞市分行中层干部素质偏低，明显不符现代商业银行经营管理和发展的要求。智谋下决心解决这个问题。

经过慎重考虑，智谋把突破口放在了干部队伍建设和人事制度改革方面。他上任后召开的第一个专业会议就是人事工作会议。“干部能上能下、员工能进能出、待遇能高能低”，建立符合现代商业银行经营管理需求的人事管理制度，培养和造就一支高素质，有进取心干部职工队伍，是他改革的目标。一幕浓墨重彩、轰轰烈烈的人事制度改革在东莞市分行拉开了序幕。

干部能上能下，首先要畅通干部“下”的渠道，这需要勇气和决心，也需要公平、公正和充分的理据。对不符合现代商业银行经营管理要求的领导干部进行低聘、解聘，智谋既慎重又果断。有个支行的负责人，经常不上班，长期住在宾馆里通过电话摇控的方法处理银行事务。他以为自己资格老，不相信赵行长来真格的。但是，智谋真下手了。不合格的干部，不管是谁，就要撤换。那个“电话摇控”的支行负责人，被免职了。