万科郁亮：白银时代转型绝非易事 “活下去”是对自己说的

以下为万科企业股份有限公司2018年全年业绩发布会（深圳场）问答实录：

现场提问：万科一直在说不追求规模的老大，2018年的净利润也不是很显著占优，我想问关于公司竞争力的问题，未来万科到底靠什么来持续领跑行业？公司的护城河到底是什么？

祝九胜：随着集中度上升，这个行业里面既有机会，也有挑战。全球的经验，单一开发商的市占率最高会到6%-8%，我们过往通过对自己的能力定位和战略定位，对规模的追求和依赖变得不那么严重了，我们自己的观点是，要在能力上做到领先和领跑。

所谓领先，我们要能够先看到客户的需求变化、市场的变化，能够先一步找到答案。所谓领跑，就是能够给客户提供更多的产品和服务，赢得更好的口碑。我们没有简单地在规模上做线性的比较，这个过程当中有一些探索，有的有效果，有的效果还没有呈现出来。

从我们自身的经验来看，我们在几个领域找到了办法，也建立了自己的能力。第一个是以租赁住宅为例，万科从2007年开始探索，2008年在广州有了第一个租赁项目（万汇楼），为低收入的家庭提供租赁方案，2014年开始大规模探索和布点，经过4年时间，我们现在已经开业运营超过6万间，一年的租金收入接近8亿。虽然钱很难赚，但是跟客户的黏性更高了，提升了自己在这个城市的浓度。

第二个是在物流方面的探索，我们花了4年的时间，万纬物流已经成为这个行业里面相对领先的一家企业。我们的管理面积现在也超过了971万平米，进入了42个城市，各种经营指标在行业里面相对领先，也能覆盖融资成本，对股东也有所回报。并且我们在去年成功收购了太古冷链，在高标库的基础上又发展了冷链业务，成为冷链方面比较有竞争力的玩家和参与者。

第三个是传统的物业服务，我们以前只管自己开发的楼盘，现在从管楼盘到管社区一直到管城区，珠海横琴就是万科物业在管。2018年的收入达到了98亿，4年前的时候才19亿多，用4年的时间增加了5倍。

确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易，这个路很艰难，但我们自己还是很坚定，我们自己的原则是先能力再规模，先看客户再看市场容量，不断地探索。

现场提问：从去年秋天开始我们听到万科关于管理方面的各种说法，有收敛聚焦、矢量组织、冠军组织，还有广为流传的活下去、活得好，您是否可以解释一下万科背后的逻辑是什么？您对万科转型的思考是什么？如何看待万科这几年新业务的转型，是成功还是失败？

郁亮：从去年下半年以来各种说法让大家很操心，我们说活下去的时候明明是对自己人说的，别人或者操心我们活不下去，或者担心我们不让别人活下去。其实我们是对自己说的话，万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司，这个区别很大。

收敛聚焦，我们是不是不准备转型。我们年报《致股东信》说得很清楚了，但是大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了，转型不成功所以不做了，又回到基本盘上去了。我借这个机会把这个问题说清楚吧。

万科2012年的时候得出一个判断，房地产行业进入白银时代，白银时代虽然没有黄金时代那么贵，但仍然是贵金属。在白银时代我们启动转型，这样才让我们有足够的时间来探索和思考。

白银时代会维持很长的时间，但转型和变革同样需要很长的时间，等行业到青铜时代的时候再转型就来不及了。这六七年以来，万科对白银时代的判断从来没改变过，我们对转型坚定的认识也从来没改变过，我们转型的决心也从来没改变过。

回顾万科的转型，从1993年开始做减法，到2001年完成，中间用了七八年的时间。之后正好遇上了房地产行业的黄金十年，万科用专业化的方式实现了在黄金十年的发展，我们在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业，到2010年的时候成为世界上第一家突破千亿销售额的房地产企业。

2012年的时候提出新的战略“城市配套服务商”，2014年万科第四个十年开始，我们正式开始转型的试验，刚才祝总提到的物流、租赁住宅和物业市场化都是2014年开始的，2015年开始冰雪，2016年开始商业经营。

刚才祝总介绍的，我们用了差不多4年时间，在物流方面取得了很好的成效，每年新增物流仓储面积中国第一。全球第一的普洛斯，我们是他们最大的股东，冷链仓储服务方面我们走在前面。在集中式租赁住宅方面，到去年底已经有超过6万间投入使用，也是中国领先的长租公寓服务商。我们在物业方面超过一半以上的面积已经不再是万科自己的楼盘，而且从小区到社区到城区。冰雪，印力在国内相关领域里面也是领先的位置。

2018年，我们在战略上做了小小的修订，升级为“城乡建设与生活服务商”，从配套上升到生活服务商，意味着我们不仅提供硬件，也需要提供软件，不仅要提供空间，也需要提供内容。

所以这六七年以来，万科不断用更开阔的视野做更多的尝试，也把我们的服务延伸到客户服务的更多方面。我们试图找到一个支持万科新的增长曲线，在这点上我们从来没改变过、也没动摇过。

说到基本盘，过去二十年的时间里面，全球优秀的公司中，始终在全球市值排在前五位的是谁？微软，微软在过去二十年也经历很多转型，微软是靠windows起家的，之后他做过手机，成功吗？不成功。之后做第一代的电脑Surface成功吗？第一代没成功，第四代才成功。但到了今天，微软的云、AI目前成为了全球领先。

微软不断地转型，中间有失败、有成功，能走到今天靠什么？靠微软的基本盘windows。如果没有windows提供的基本支持，他的云怎么做得起来？他的手机失败怎么办？所以基本盘提供了能够转型发展，包括资金、利润等所有的东西。

大家理解我们基本盘的时候，很容易想到是不是万科要放弃转型别的业务了？刚才在朱旭的报告里面很清楚地列明了，我们每个业务都有自己的基本盘，而不是只有开发业务，别的就不做了。

我们围绕每个业务的基本盘干什么？让他把业务做得更好。比如为什么把物业的基本盘定位为住区的物业服务？因为现在也做很多办公楼、产业园，包括政府的项目，也包括城市管理。为什么住区服务是基本盘？因为我们要看，万科物业品牌哪里来的？建立在我们住区业务的基础上。如果这个业务能够稳定好，广大客户对我们是满意的，那万科物业走到哪里都有发展机会。如果这点不满意，我们做别的业务肯定也支持不下去，这就是物业的基本盘。

我们收敛聚焦，是阶段性的总结和调整，收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶。我们知道一棵树要经过适当的修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。这是我们万科收敛聚焦、巩固基本盘的本意，先求根基的稳固，才能开支散叶。

我们把事情做对，勤练内功，为客户提供愿意买单的好产品好服务，为未来的发展赢得更加坚实的基础。我借这个机会把万科转型、基本盘和活下去等做个解释，这些对我们来说都是一脉相承的东西，万科这方面没有任何的改变，所以全面来看万科可能更加合适一些。