联华国际廖翊畅：做得好就上市 做不好就上岸

    问：现在东莞有些地产企业，像新世纪，现在很大动作转向新能源的投资。不知你对这个怎么看？

    廖翊畅：我觉得这个也是对的，新能源呀，环保呀都是新的朝阳行业。联华这些年一直往外走，我们多元化的布局基本完成了。我们在中国各个地方布局，就希望能够做不同板块不同区域，然后将风险降低。实践证明，现在我的风险已经有些降低了，如果当时我光在东莞做房地产的话，今天应该是很辛苦的了。而现在我还有工业园、有旅游、有酒店，包括还有一些小矿，有其他支撑，通过一些其他资金来补我们这边。当初也有人批评我们做得太杂，今天看来其实还是不错，我们这次最大的受益，就是点铺得比较开。

    问：以后会把重点放在哪一块？

    廖翊畅：还是地产，因为我们真正专业的还是地产，其他板块还是衬托吧。我们60%还是用来做地产，40%用在其他板块里面。

    团队 人品是第一重要的

    问：联华在人事任免上是比较频繁的。当然正常的调动是必要的，但像联华这样频繁的调整，还是会造成一些资源浪费、信任危机等问题，对此你怎么考虑？

    廖翊畅：有得有失。这是中国那些职业经理人还没达到国外的职业水平。如果请外国的职业素质高的，我们不会换。一些听话的，能干的我们也不会换，很多人走了，我们也要重新请他回来。我们公司其实很大一部分都干了十多年，一直没有换。一些江湖佬，想到联华来混日子，我肯定要换。

    问：你如何要求你的团队？

    廖翊畅：首先要从人品考虑，要从年轻化考虑。但这些人不会是一下子就很职业，要通过三五年，就慢慢变成一个很忠心的职业经理人。这样，公司就要付出一些代价，要走一些弯路。如果我们在北京做，可能不会走这么多弯路。因为人才不同，在东莞找人才找得比较辛苦。我们这个团队，虽然人换得多一点，这是中国企业的通病，万科那么成熟的企业，人才的流失率也很高，但我们的核心没有变，团队的核心没有变，那个根本的东西没有换。

    愿景 国际化上市公司是目标

    问：联华十五岁了，怎么看待走过的路？以后的路怎么走？

    廖翊畅：其实也走了不少弯路。十五年是个总结阶段，从我个人来说，今年四十岁，也要做个总结，未来几十年的生意手法又不同了，以前一年坐飞机坐两百多趟，以后年纪大了就不可能了；作为企业十五年来也要做个总结，我还是想通过招进一些职业经理人，来练好内功。现在市场低迷，你怎么逼他卖是不可能的，也卖不好。那不如干脆练好内功，与客户搞好关系。下半年我们也要有个目标，怎么做？也要冷静下来思考一下。最重要的一条，还是要加强我们民营企业的竞争力。比起那些国营企业，上市公司来说，民营企业要在这个市场上有竞争力还是很困难。所以我下一步要考虑怎么走向国际化，走国际化有几种渠道，比如与国际的大公司合作，我们都有把分公司开到了国外，跟人家合作一些项目，这是第一个。第二个国际化的路线就是我们的产品要引进一些国际化潮流的东西过来。像环保的、节能的、新材料、新工艺等等。打个比方，人家北京现在停车，车一进去，遥控器射一射，出来的时候再射一射，就知道要交多少钱。不像东莞进去的时候拿张卡，出来的时候又划卡。像这些高科技的新东西，东莞应该早就有。

    问：下一阶段，有没有新的目标？你们以后的利润增长点会在哪里？

    廖翊畅：我们原来有六个板块，等于是六个不同功能的产业。我们可能会拿几个不专长的项目出来给人家做。像码头我就拿给孚宝做，我只保留股权，像物业，我们就拿给物业做得好的公司做。其他的一些矿也是找做得好的人来做。我们就集中精力做几个自己认为做得好的板块，像地产、旅游、酒店、工业园，可能这些我们在中国是有优势的，我们会把这些做精做好。