赵智谋侧记 工行东莞分行党委书记、行长的智谋人生

畅通干部“上”的渠道，智谋的措施是为优秀的年轻人提供施展才华的舞台，通过推行竞争上岗，公开选拔干部。2000年11月，他拿出11个分行副科级、支行副行长级岗位在全行公开竞聘，向分行的优秀员工敞开大门。65名符合条件的员工踊跃报名，经过笔试、演讲答辩、民主测评、组织考察四道程序的角逐，最后，13名优秀的竞岗者走上了管理岗位。2002年5月，在省行的支持下，东莞工行又进行了分行副行长（级）的公开竞争选拔，将竞争上岗逐步推行到全行各个层面、不同级别的领导岗位。进入2004年之后，智谋在干部制度上再推出全面竞争上岗的新办法。干部聘用期一律三年，期满后，每个岗位都要进行公开竞争。你在自己的岗位做得好，没人竞争得了你，那你可以继续干下去；有人站起来向你挑战，你在竞争中输了，那就得下来。干部终身制在东莞市分行被彻底打破了。

员工能进能出，在于改变用人观念，以岗定人，而不是因人定岗。银行是知识密集型的单位，而不是劳动密集型机构。为了改善分行职工队伍整体素质，智谋亲自跑去清华、北大、人大、复旦、浙大等高等学府招人。第一年，招来的大学生、研究生就有六七十人。此后几年，每年引进人才都保持这样的数量。短短三四年中，分行引进了300多名国内众多知名高校的本科毕业生、研究生，积累了大批的高素质人才。对不符合现代商业银行经营管理要求的富余人员，则通过终止合同、解除合同、内退、自谋职业、系统外调动等多种方式进行清退。

员工能进能出，同样也需要公平和公正。一位老师的女儿，在他的人事改革风暴中确定下岗。手下的人发觉之后向他汇报，征求他的意见。对老师，他从来都万分尊敬。想不到自己的改革，会端掉老师女儿的饭碗。真能忍心吗？他也有些犹豫。但认真思考之后，他还是决定不予照顾。师恩不能不报，在老师女儿下岗后，他帮助她在银行之外找到一份新工作。

工行东莞市分行不再有铁饭碗。可是，你赵行长砸了人家的铁饭碗，有人不答应。有位员工跑到他的办公室：“你不能让我下岗，让我下岗，我死在你的面前。”有位干部则找到他，要求赔偿损失，因为他当科长时工资低，现在科长工资高了，却将他解聘，他觉得亏大了。还有人反映到领导那里。被裁减的人，心里当然不好受，智谋也理解。如果怕得罪人，不敢来真的，马马虎虎当几年行长，也过得去，但长此下去，这家银行不可能面对将来更残酷的市场竞争，不能经受未来银行的竞争。他不能退缩，也无路可退。

第二把“火”抓信贷资产结构的调整，智谋所采取的办法是“三三四”制，这是基于东莞经济特点和分行信贷队伍风险管理能力还相对较低的现状做出的明智决策。1999年之前，工行贷款以流动资金贷款为主。智谋下决心用二三年时间，使流动资金贷款、项目贷款、个人贷款的比例调整到3∶3∶4。他敏锐地抓住东莞市大打“民营牌”、“城市牌”“外资牌”的市场契机，果断压缩流动资金贷款规模，把新增贷款投放到一大批市政工程建设项目贷款，投放到住房按揭贷款和汽车消费贷款方面。这一决策让工行东莞分行抓住了市场先机，赢得丰厚的效益回报。

智谋告诉我这样一串数据：1999年，分行90亿贷款余额，流动资金贷款就达70亿。现在，260亿贷款余额，其中个人贷款100多亿，项目贷款70多亿，流动资产贷款也是70多亿。信贷资产结构调整后，东莞工行信贷不良资产率比2000年底下降了8.36个百分点，新增贷款的不良率仅为0.2%。1999年，全行仅实现经营利润1.4亿元，2003年经营利润猛增到8.4亿元，2004年预计突破10亿元大关。

第三把“火”抓网点结构调整。90年代是银行的扩张期，大家抢点占线，到处铺设经营网点。东莞工行网点一度达到145个，但如果现在继续这种靠数量增长、靠规模扩张的粗放经营模式，只会浪费人力、财力、物力。智谋经认真研究，大胆决定，以后走精品化经营、效益质量型发展的“精品银行”道路。

经过调整，东莞工行网点被压缩到110多个，其中综合性、多功能、分区服务的精品网点，占一半以上。客户走进东莞的工行，发现其服务设施和服务项目多了，办事舒适方便多了。网点少了，精品化了，用人少了，但揽储吸存能力却倍增了。智谋上任之初，分行存款余额130亿元，用了近2400人。2001年，他提出用五年再造一个东莞工行的计划，仅过了四年，就提前完成了这个目标。现在，分行存款余额近400亿元，而员工不足2200余人。